恒安集团五大创始人都是谁？

财经是一个涉及广泛的领域，不仅包括股票、基金、债券等金融产品，还包括房地产、税收、保险等方面。对于普通人而言，了解财经知识可以帮助他们更好地规划自己的财务，实现财务自由。接下来，帮企客将介绍恒安集团股票价格，希望可以让你在这方面有更深入的认识和了解。

本文分为以下多个相关解答：

• 1、恒安集团五大创始人都是谁？
• 2、恒安集团灭门后股份谁继承
• 3、阿米巴是真有用还是假有用啊？
• 4、你对宝佳利这家企业了解多少？他们现在是否已经顺利上市？

恒安集团五大创始人都是谁？

优质回答没有五位，是三位：

1、吴世界

吴世界生于1948年7月，1964年毕业于晋江灵水华侨中学，80年代初期，吴世界进入一家镇办机械厂工作，接着到一家服装厂当了三个月的厂长，后改任会计。

1985年参与创办恒安公司，成为恒安集团公司的主要创始人之一，恒安集团公司副总裁，集团五大股东之一，先后分管该集团的财务和行政工作，被害前拥有该公司的股票2400多万股，占该公司股权的2．39%，当时价值为7000多万港元。

2、施文博

施文博早年在大陆从事成衣生意。1985年，35岁的施文傅瞄准国内卫生巾市场的空白，与安海镇老乡做生意的许连捷商谈之后，决定转攻当时由国营机构垄断的卫生巾市场。

于是，两人再找到老乡杨荣春、洪青山，共同集资136万，在晋江安海镇创立了列入中国最早一批的妇女卫生巾企业——恒安实业有限公司。

3、许连捷

许连捷，1953年6月出生，福建晋江人。许多知名的企业家，都有过漫长的“摸爬滚打”经历，许连捷也不例外。

许连捷谈到创业之初遭遇的困局时说：“我年轻时，原本是做服装和拉链的，后来才转做卫生巾。

吴世界被杀

发生于1999年的福建晋江恒安集团副总裁吴世界一家四口被杀案，历经四年的侦查、取证、审判，终于在2003年有了结果。九月三日早晨七时多，泉州市中级人民法院遵照福建省高级人民法院下达的执行死刑命令，将凶犯吴鸿科押赴刑场执行枪决。

1999年8月9日上午十时许，吴鸿科携凶器窜至恒安集团副总裁吴世界家欲施行抢劫，因惧怕被认出身份罪行败露，竟先后杀害了在家的吴世界之妻谢秀前及先后回家的吴世界的两个女儿吴淑芬吴冬红、吴世界本人，并卷走了吴世界家的钱财。

内容参考：中国法院网-杀害吴世界一家的凶犯被枪决

内容参考：闽南网-恒安集团创始人：打造中国第一妇幼用品 “草根双雄”的百亿奇迹

内容参考：百度百科-吴世界

恒安集团灭门后股份谁继承

优质回答他的股份也是按照继承法作为遗产被继承。继承人可以继续保留股份，作为投资，若是控股股东，也以参加公司管理经营，不想继续投资，也可转让给他人，继承人第一顺序，配偶、子女，第二顺序、第三顺序等等，若无继承人，收归国有。

如果是股份公司，他作为创始人，可能是控股股东，且是公司重要高管。那一方面他的股份像遗产一样被继承，另一方面，控股股东若无法派出管理人员，公司股东大会可以选取其他人管理。总之，股份是一种财产，管理者是给股东们打工的。虽然很多小公司，起初，股东和管理人员是一个人。

股权继承是指自然人股东死亡后由其合法继承人继承股东资格行使股东权利的制度。根据公司法第七十五条自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格但是，公司章程另有规定的除外。

阿米巴是真有用还是假有用啊？

优质回答很早就听说过阿米巴，但一直不认可，以为早就没人提了。没料想，原来阿米巴还被很多企业玩得挺热闹，今年依然接触到不少的朋友，或者是认识的公司在学习阿米巴，或者说打算推行阿米巴。既然如此，我们就聊聊阿米巴。

首先，旗帜鲜明地亮出观点，阿米巴不是正统的企业管理理论，没有应用价值！

什么是阿米巴经营

阿米巴经营模式是日本企业家稻盛和夫创造的管理模式，稻盛和夫被称为日本四大经营之圣，也是目前唯一在世的一位。其他三位还有松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）。

看到这四位管理大师以及赖以成名的公司，我有个感受：成功者之所以成功，一定有其独到之处，但也无须神化。毕竟现在松下、本田、索尼、京瓷和日航，以及整个日本的制造业，似乎也不是非常顺风顺水。

所谓“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特征。稻盛和夫以此形象地比喻阿米巴模式的经营哲学。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。

说得再直白一点，就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，来避免染上大企业病。

阿米巴经营模式有三大支柱：

第一个是“经营理念”。所有经营意识，就是老板的意识，利润的意识，培养具备经营意识的人才；经营者与员工构成家庭成员般的人际关系，共同参与经营，用经营理念与信息共享提高员工经营意识。

第二个支柱是“经营会计”。即建立内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进企业内部竞争的外部化，创造积极向上的企业文化。

第三个支柱是“阿米巴体制”。即将企业划分为一个个小的经营中心，以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运营经营会计实现量化分权，将经营权下放，实现相对独立经营。

其核心，就是分责、分权、分利。

为什么说阿米巴不可能成功

阿米巴的理论听起来似乎有那么一些道理，挺吸引人的，那么实施阿米巴理论的有成功的案例吗？

前几天跟一位朋友聊天，提到了关于咨询公司的问题，他对咨询公司的印象非常不好，其原因就是在上一家公司之所以离开，就是因为公司在搞阿米巴，弄了半年，结果公司血流成河，怨声载道，企业陷入混乱，不但收入利润大幅下滑，整个团队也陷入了分裂之中，难以为继。

我试着用百度搜索了一下阿米巴，结果前面一页全是广告，有几家所谓的卖力吹嘘阿米巴，并号称全世界500强都在用阿米巴，还有的说TCL就是因为使用阿米巴才实现了大幅的增长与超越。搜索阿米巴的时候，紧跟着的关键词推荐就是阿米巴骗局、阿米巴诈骗一类的。

为什么说阿米巴不可能成功？

首先，我没有听说过世界500强有几个用阿米巴，我所接触的世界一流的咨询公司如麦肯锡、BCG、罗兰贝格等等，从来没听他们讲过阿米巴。

稻盛和夫赖以成名的两大故事，第一个就是京瓷。其实我们看到也有一些评价，日本京瓷的成功是有其历史背景的，一方面是处于制造业大发展的时代，因此又处于相对寡头垄断地位，当年京瓷的发展基本上不需要考虑市场和竞争问题，稻盛和夫的贡献大部分在于内部的管理精细化降成本，提高质量方面。

阿米巴为什么不行

我们为什么说阿米巴不行，或者说不适合中国企业，再退一步说也是不适合大部分中国企业，那是因为阿米巴模式其内在逻辑存在缺陷。

我们先看看，第一个问题：为什么在日本会诞生阿米巴模式？众所周知，日本属于典型的终身雇佣制。没有意外的话，日本人进入一家公司就会工作到退休，而基本没有跳槽一说。

在这种情况下，工作的时间长了就会存在懈怠现象，升职无望，一眼就可以看到60岁的模样，人就会失去动力，厌倦。所以阿米巴模式特别强调两点，第一是员工参与管理，第二是要创造员工与企业的家庭关系。可惜的是这个前提在中国是不存在的！

我们知道所有的参与管理就跟国家总统选举一样，只有本国国民才有资格，因为他们天然就是国家的主人，而且也不太可能跳槽，日本企业领导人的好坏，对员工的切身利益是有长期影响的，因此阿米巴模式才会有选举巴长的方式。

同时，在日本企业，阿米巴对于员工是没有实际经济利益影响的，并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多的是精神激励手段。这一点跟中国企业也会有很大差别。

这些在市场经济条件下，大部分国家是不存在的，除了中国的国有企业。因此大部分企业是不可能让员工来选举领导人的。

在一个生态健康的国有企业，想成为一把手，必须要通过民主评议，这就是事实的选举。请打算采用阿米巴模式的企业扪心自问：你的企业是终身雇佣制吗？你的巴长是员工选出来的吗？

第二个问题是经营会计问题。也就是所谓的内部核算，内部定价，这个几乎是不可能完成的任务。

首先说内部核算，很多企业的财务部门连企业的大账都算不好，连从财务会计到管理会计都做不到，现在你却让他们做末端的内部核算，臣妾做不到呀！

一些本来可以通过简单方法管理的，却偏偏要每个节点都搞独立核算，即使是有能力做到，成本也是相当大的。就好比一个人学习骑自行车，没有人去研究倾斜度、和稳定性的函数关系，而是依靠本能、对姿势与倾斜的反应和细微的调整来实现，就好比某点读机的广告，点着点着就会了。

第三个问题，内部定价问题。怎么定价？谁能定好？有方法没？有工具没？有判断对错的原则没有？从共产主义思想诞生以来，计划经济模式做了很多次探索尝试，无不以失败告终，最核心的就是内部定价问题无法解决，连一个生产大队的工分制都搞不明白，最后只好交给市场来解决。

以生产阿米巴来说，要实现有效的内部定价，首先生产环节不能仅仅只有一个阿米巴，至少得有两个才能形成内部竞争。如果没有竞争，那么不管是这个阿米巴做得好也罢，差也罢，你都没有选择，那么这个阿米巴就是个伪经营体。

如果内部有多个阿米巴来形成竞争，那么就一定会造成产能冗余，如果大家都能吃饱，那就又没有竞争了。而且这个冗余还必须不能小了，否则就产生不了实际的竞争。

内部竞争有助于内部定价的合理性，但也仅仅是五十笑百步而已，尤其是非独立业务单位，例如研发部门、物流部门、采购部门、人力资源部门，每个企业的情况都是千变万化的，很难找到通用的、能够衡量跨专业部门内部定价的方法。

阿米巴的三大支柱在中国大多数企业都是不可实现的，所以说实施阿米巴的基本上不会成功。

我们知道，世界上有两类经营体：一类是企业，另一类是个体户。个体户是经营最灵活，最接近市场、具有经营意识、自负盈亏的经济体。而且这些特征不需要独立核算、经营会计也能实现。

所以说，想实现阿米巴的企业，还不如把企业拆掉，分成一个个个体户好了，大不了企业老板做这些个体户的股东，至少管理成本可以降低很多。

可惜的是，个体户是无法做大的。

人间正道是沧桑

关于企业管控模式，正统的管理学中，通常分为三类：操作管控型、战略管控型与财务管控型。组织模式则可以划分为：职能式、矩阵式与事业部制。这里面，没有人提到阿米巴的事情。

对于希望做大做强的企业，做好战略管理、绩效管理、流程管理、组织管理，财务部门从财务会计进化到管理会计才是正道。

什么时候管理体系能够大致运转了，管理者不再需要事事下基层、下一线了，业务运转大部分靠体系，小部分靠人治了，再从职能式管理模式向矩阵式、事业部制转型，逐步实现分层管理，由事事亲力亲为的操作管控向战略管控，进而部分向财务管控转变，这才是管理之道。

企业还没有实现责任化、制度化、流程化，就想抄近道、走歪道，其实是企业老板在畏难，想躲避责任，而企业管理是来不得一点虚假、来不得一点偷懒的。

天若有情天亦老，人间正道是沧桑，以此，与志同道合者共勉！

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内容来源：销售与市场网 (作者: 五洲不惑人随抒)

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你对宝佳利这家企业了解多少？他们现在是否已经顺利上市？

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